خانه / مقالات / مدیریت استراتژیک موسسات قرآنی۵

مدیریت استراتژیک موسسات قرآنی۵

ابزارها و تکنیک‌های طرح‌ریزی و مدیریت استراتژیک

ماتریس گروه مشاوران بوستون (BCG/Boston Consulting Group)

_ روش BCG برای فرموله کردن استراتژی‌های سازمان‌های چند فعالیته مناسب است.

_ ترکیب (Portfolio) مناسب بخش‌های (مراکز سود) مستقل را تعیین می‌کند.

_ اگر بخش‌های سازمان در صنعت‌های متفاوتی باشند استراتژی‌های جداگانه‌ای لازم است.

_ ماتریس BCG وضعیت واحدها را به صورت نموداری نشان می‌دهد.

_ ماتریس BCG بر اساس وضعیت سهم بازار و رشد صنعت عمل می‌کند (پارامترهای ورودی).

_ روش BCG بر اساس پارامترهای ورودی ترکیب مناسب فعالیت سازمان را مشخص می‌کند.

وضعیت نسبی سهم بازار بنا به تعریف عبارتست از:

نسبت سهم بازار یک واحد در یک صنعت به خصوص به سهم بازار بزرگترین رقیب در همان صنعت

2014-10-30-19-39-14-bcg-1

توصیف هر یک از نمادهای فوق الذکر و همچنین استراتژی هایی که می توان در قبال هر یک از آن ها اتخاذ نمود، به شرح جدول زیر می‌باشد :

2014-10-30-19-37-10-bcg-2

ماتریس (QSPM/Quantitative Strategic Planning Matrix)

_ این ماتریس مرحله سوم چهارچوب تحلیلی برنامه‌ریزی استراتژیک را تشکیل می‌دهد.

QSPM یک تکنیک تحلیلی برای تشخیص استراتژی با مطلوبیت بالاتر است.

_ ورودی‌های این مرحله از خروجی مراحل یک و دو تامین می‌شود.

QSPM ابزاری برای انتخاب استراتژی‌های جایگزین است

_  مبنای تشخیص مطلوبیت عوامل مهم داخلی و خارجی سازمان است

_ انجام این کار به قدرت تشخیص بالایی نیاز دارد

بمنظور تدوین استراتژی به روش QSPM گام های زیر می بایست پیاده سازی و اجرا شوند :

گام اول :

فرصت ها و تهدیدات خارجی و قوت ها وضعف های داخلی شرکت را در ستون راست QSPM فهرست نمایید. این اطلاعات باید مستقیماً از ماتریس های EFEو IFE حاصل ‌شوند. حداقل ۱۰ عامل بحرانی موفقیت خارجی و ۱۰ عامل بحرانی موفقیت داخلی باید در ماتریس QSPM ارائه شود.

گام دوم :

برای هر عامل بحرانی موفقیت امتیازی در نظر گرفته شود. این امتیازات با توجه به ماتریس های IFE و EFE می‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحرانی موفقیت قرار داده می‌شوند.

گام سوم :

با در نظر گرفتن مرحله دوم فرموله کردن, یعنی مرحله تلفیق و ترکیب, استراتژی های شدنی و قابل اجرا را در نظر بگیرید و آن ها را در ردیف بالای ماتریسQSPM بنویسید. در صورت امکان استراتژی های یک شکل را در یک دسته قرار دهید.

گام چهارم :

امتیازهای جذابیت AS را تعیین نمایید و آن ها را بصورت مقادیر عددی که نشان دهنده جذابیت نسبی هر استراتژی می‌باشند, تعریف نمایید . امتیاز جذابیت, با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحرانی موفقیت و طرح سؤال زیر حاصل می‌شود:

“آیا این عامل در انتخاب استراتژی مذکور اثر می‌گذارد؟”

در صورتیکه پاسخ به این سوال مثبت باشد, آنگاه آن استراتژی با این عامل کلیدی مقایسه می‌شود. امتیازهای جذابیت باید بصورت خاص و با توجه به جذابیت نسبی هر استراتژی به استراتژی دیگر داده شود. امتیازهای جذابیت به شکل زیر می‌باشد:

_ جذاب نمی‌باشد                                                 امتیاز ۱

_ تاحدودی جذاب است                                       امتیاز ۲

_ در حد قابل قبول جذاب است                        امتیاز ۳       

_ بسیار زیاد جذاب است                                    امتیاز ۴

گام پنجم

جمع امتیازهای جذابیت ها را بدست آورید. این کار با ضرب امتیاز هر عامل در امتیاز جذابیت در هر ردیف حاصل می‌شود و نشان دهنده جذابیت نسبی آن استراتژی می‌باشد. امتیاز بالاتر به معنای جذابیت بیشتر آن استراتژی است.

نمونه ای از ماتریس QSPM به شکل زیر می باشد :

2014-10-30-20-53-54-qspm-matrix-2

کارت امتیازی متوازن (BSC/Balance Score Card) :

در دهه‌ی ۱۹۹۰میلادی، مدل کارت امتیازی متوازن ابتدا به‌عنوان یک روش نوین ارزیابی‌عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در امریکا مطرح شد و از سوی صاحب‌نظران مدیریت و مدیران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت. آن‌ها در اغلب سازمان‌ها، با یک مشکل عمده برخورد نمودند:

مدیران این سازمان‌ها، فعالیت‌های‌ مدیریتی خود را تنها بر اساس معیارهای مالی و اقتصادی بنا نهاده‌‌ بودند.

 ممکن‌است یک‌ سازمان درگذشته به‌نتایج اقتصادی بسیار مطلوبی دست‌ یافته‌ باشد و در نتیجه‌ی آن، برنامه‌ریزی سال‌های آتی خود را بر پایه‌ی همان نتایج سال‌های قبل خود استوار نموده باشد، این امر بدین معناست‌ که تمام ارزیابی‌های سازمان نیز بر پایه‌ی همان ارزیابی دوره‌های زمانی گذشته استوار گردیده‌ است و به عبارت دیگر:

“ارزیابی انجام‌ شده نسبت به جایگاه گذشته‌ی سازمان صورت گرفته است”

 اما این نوع ارزیابی، قادر به پاسخ‌گویی به‌این سوال نخواهد بود : سازمان به کجا خواهد رفت؟

سرعت‌بالا در تجارت‌ جاری‌ بین‌الملل باعث‌ گردیده‌ تا نیاز سازمان‌ها به ارزیابی های جامع و فراگیر، برجسته‌تر از گذشته گردد. به منظور مهیا‌ نمودن سیستم‌ مدیریتی‌ سازمان در جهت همگام‌ شدن با سرعت‌ کنونی‌ تجارت، و در دسترس قرار دادن اطلاعات مورد نیاز مدیریت، به‌منظور تصمیم گیری های صحیح‌تر، کارت امتیازی متوازن ایجاد گردید.

ابداع کنندگان “کارت امتیازی متوازن” در ابتدا چهار منظر یا وجه اساسی را مطرح نمودند. این چهار منظر، سازمان را از کسب موفقیت یا شکست، آگاه‌ می‌نماید.

وظایف چهارگانه زیر با نگاه به چهار منظر ذکر شده، عبارتند از :

 ۱٫ کارت امتیازی مالی :

 به‌منظور شناخت نیازمندی ها و عملکرد‌ مالی سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهای مالی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند. به ‌ویژه در سازمان‌های‌ انتفاعی این معیارها به ما می‌گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین گردیده‌اند، در نهایت، موجب چه‌نتایج و دستاوردهای‌ مالی‌خواهدشد. تمام‌ تلاشی‌ که‌ برای‌ بهبود‌ رضایتمندی‌ مشتریان، ارتقای‌ کیفیت ‌و کاهش‌ زمان‌‌ تحویل ‌محصولات و خدمات خود انجام می‌دهیم؛ اگر به نتایج مالی ملموس ختم نشوند، هیچ ارزشی نخواهند داشت.

 ۲٫ کارت امتیازی مشتری :

 به‌منظور آگاهی از سطح رضایت مشتریان (از طریق سنجش‌های کمی و کیفی در مورد کالا و یا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار می‌گیرد.

 ۳٫ کارت امتیازی فرآیندهای‌ داخلی :

در جهت ارزیابی‌ فرآیندهای مورد نیاز در سازمان به‌کار گرفته می‌شود. در این منظر سازمان‌ها ‌باید فرآیندهایی را مشخص نمایندکه با برتری یافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه‌ دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود، نیازمند انجام یکسری از فرآیندهای عملیاتی به صورت کارآ و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرآیندهای داخلی تعیین گشته و معیارهای مناسبی نیز برای کنترل پیشرفت آنها توسعه داد.

 ۴٫ کارت امتیازی دانش، رشد و یادگیری :

 این وجه بر نحوه‌ی آموزش کارکنان، کسب دانش و چگونگی استفاده از آن، به‌منظور حضور و بقاء در بازار رقابتی موجود، تمرکز می‌نماید. وقتی شما اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری و فرآیندهای داخلی را تعیین می‌نمایید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی مهارت ها و قابلیت ها می‌شوید.

اهداف و معیارهای این منظر باید در جهت پر کردن این شکاف ها و فاصله‌ها تعیین‌گردند و در ادامه؛ معیارهای مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها نیز تعیین شود.

2014-10-31-21-19-37-BSC_1

بنابر موارد ذکر شده، به هر حال نورتون و کاپلان با معرفی سیستم ارزیابی عملکرد خود، توجه مدیران را به این نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با یک روش کل‌نگرانه‌تر مورد بررسی قرار دهیم. 

سوالی که مطرح می‌باشد این است که اصولاً هدف از توسعه کارت امتیازی متوازن چیست ؟

در پاسخ به این سؤال می توان موارد زیر را برشمرد :

الف. همسو سازی و ابتکارات و برنامه های بهبود

ب. تبیین استراتژی جاری 

ج. رهبری جدید 

د. استراتژی جدید

ه. همسویی در اهداف کارکنان

و. برقراری ارتباط و آموزش

ز. تعیین اهداف جدید

کارت امتیازی متوازن (شش وجهی)

چنانکه پیش‌تر نیز گفته شد نورتون و کاپلان نظریه خود را در ابتدا با چهار منظر یا وجه معرفی کردند، که در حال حاضر به شش منظر یا وجه افزایش پیدا کرده است. این نمونه‌ی جدید با نام نقشه استراتژی، به اهمیت وجه رضایت کارکنان و نیز وجه محیط و ارتباطات می‌پردازد.

2014-10-31-22-9-59-BSC_2

نمونه ای از کارت امتیازی متوازن

2014-10-31-23-24-10-BSC_3

نمونه ای از یک کسب و کار ساده

2014-10-31-23-57-50-BSC_4

نمونه‌ی دیگری از کارت امتیازی متوازن

2014-11-1-0-4-3-BSC_5

نمونه ای از کارت متوازن در یک کسب و کار الکترونیک

2014-11-1-0-7-26-BSC_6

منبع:مدیرسان

درباره موسسه قرآنی تسنیم لنجان

ارایه دهنده خدمات آموزشی و پژوهشی قران و معارف اهل بیت (علیه السلام) ویژه تمام مقاطع سنی بصورت حضوری،مجازی و آنلاین با ما همراه باشید . تلفن تسنیم:03152273809

در دست بررسی

چالشی به عنوان فیلم قرائت در همایش ها

با توجه به رشد روز افزون تکنولوژی های صوتی و تصویری و ساخت تیزر ها …